El dilema de la sucesión: problemas familiares, negocios complejos

La serie Succession que acaba de terminar nos muestra una empresa familiar glamorosa por fuera y podrida por dentro. Logan Roy es dueño de un conglomerado bestial de medios de comunicación y entretenimiento global. Es un líder manipulador y amante del poder. Va a hacer todo lo posible para lograr sus objetivos. Logan tiene cuatro hijos: Connor, el mayor, que no quiere saber nada con la empresa pero le gusta vivir de rentas; Kendall, que aspira a suceder a su padre pero no tendría todas las competencias que el padre espera; Roman, el tercero, que es un inmaduro que busca la atención de su padre y estaría necesitando un terapeuta; y, la más joven, Shiv, que trabaja fuera de la familia hasta que es cooptada por la empresa familiar. Podríamos decir que, más allá de la riqueza y poder que manejan los protagonistas, la serie de HBO muestra las desventuras de una empresa familiar y, en particular, de los hijos que tienen que confrontar el futuro de dicha organización.

¿Cuándo trabajar en la empresa familiar? ¿Cuándo irse? ¿Qué deben hacer los dueños o fundadores para preservar el espíritu de la empresa sin caer en el caos de problemas familiares?

Para empezar, la primera recomendación es no trabajar en el inicio de la carrera profesional en la empresa familiar. Si esa empresa familiar está dirigida aún por los padres, nada más lindo para ellos que ver a sus hijos metiendo las manos en el barro de la organización. Hay que salir corriendo de ahí. Lo mejor es hacer carrera en otro lugar, adquirir experiencia y luego analizar la conveniencia de incorporarse a la empresa familiar. Esas empresas son organizaciones lo más parecido a un pulpo: los tentáculos absorben a todos y no dejar salir más. Además, cuando se hace escuela fuera de la familia, al incorporarse es más valorado y, fundamentalmente, tiene más capacidad de negociación a la hora de sumarse al proyecto familiar.

Hay muchos hijos de dueños que hicieron sus carreras en las empresas de los padres y sufren las reglas espartanas de que hay que dar el ejemplo ganando poco y sufriendo mucho. Ni hablar de la falta de respeto de muchos padres a los hijos que optaron por hacer carrera en la empresa de la familia.

Roles y salarios

Además de asegurarse una buena negociación salarial, hay que plantear con la mayor claridad que la organización de la empresa permita, la posición a ocupar. No son pocos los casos donde el hijo del dueño es bienvenido a la empresa para una función y termina haciendo cualquier otra cosa. Estas negociaciones implican algunas dimensiones a tener en cuenta: ¿Qué rol va a tener el padre/madre en la empresa? ¿Cuánto va a interferir con mi trabajo? Nada peor que asumir un rol donde se cree que se va a tener independencia de acción y, al día siguiente, aparece el dueño pisándole los talones.

Las empresas familiares y pymes en general requieren que quien tiene roles de responsabilidad se remanguen y hagan de todo. Esto tiene consecuencias en el mercado que, muchas veces, pide especialidad. Quien hace su carrera en la empresa de la familia o una pyme termina siendo un generalista que hace mucho de todo y nada específico por lo que, en caso de querer volver al mercado laboral, se puede complicar.

También es importante, antes de asumir un rol de responsabilidad en la empresa familiar, entender el rol de otros familiares: ¿Qué otro familiar o familiares están involucrados? ¿La relación a construir es competitiva o cooperativa? Querer aspirar a hacer carrera en una empresa familiar y tener a los primos soplándole la nuca y esperando que se tenga un error para defenestrarlo. No es sano para nadie.

Preparación previa

Desde el lado de la empresa familiar, los dueños o fundadores no tienen que estar desesperados porque sus hijos trabajen en la empresa. Intentar preservar el compromiso en la empresa familiar requiere que los dueños preparen la organización para recibir a los potenciales sucesores más que intentar que vayan a trabajar a toda costa sin estar preparados para recibirlos.

Esto significa varias cosas: primero, entender qué rol quiere tener el dueño/fundador. Si va a ser un rol muy activo e invasivo del trabajo de los hijos que trabajan en la empresa familiar, puede significar problemas a futuro. Ahora, si el dueño quiere comenzar a delegar de verdad, el espacio para recibir a los hijos es más productivo.

Segundo, pensar con anticipación cómo se incorporarán las nuevas generaciones y, más aún, si hay varias ramas familiares involucradas. Esto puede requerir un protocolo familiar que especifique quiénes y en qué momento pueden entrar a trabajar a la empresa.

Demás está decir que la recomendación es pedir, en lo posible, que los que quieran trabajar traigan experiencia de mercado. Un familiar que haya trabajado en otras organizaciones trae ideas diferentes, formas de trabajar distintas, metodologías y procesos profesionales y, sobre todo, entiende lo que significa el trabajo fuera del ala paterna o materna.

Finalmente, si la empresa es grande, compleja y hay múltiples generaciones dando vuelta, pensar en instituciones que faciliten el involucramiento y compromiso de aquellos que están trabajando en la empresa familiar y los que miran de afuera. Estos órganos consultivos y formativos pueden ser ideales cuando la descendencia es grande y el interés por la empresa familiar variopinto.

Los dos tabúes

Hay dos grandes palabras tabúes en muchas empresas familiares: profesionalización y sucesión. La primera, implica dar un salto cualitativo en la organización sea con familiares profesionales o con terceros que se hagan cargo de la compañía.

La segunda, la sucesión, siempre es un momento de estrés para la compañía y la familia porque se ponen muchas cosas en juego como el desafío futuro, la continuidad de los valores familiares y la misma continuidad de la empresa. Muchos dueños estiran la definición de la sucesión hasta que es demasiado tarde y el caos es el protagonista. Para evitar sacarse los ojos, como los potenciales sucesores de la serie Succession, la previsión y preparación previa es fundamental. Aquí es donde los fundadores tienen que, también, dejar su legado.